美軍 四 星 上 將 教 你 打造 黃金 團隊

推薦序 在瞬息萬變的現今，適應力比效率更重要／華特．艾薩克森
當今世界的特徵是速度加快、相互依存度提高，牽一髮動全身般錯綜複雜。對成功組織而言，效率仍有必要，但早已不夠。

前言 改變領導與管理方式，讓精銳部隊逆轉勝
這是特遣部隊的轉型故事，我們希望藉此幫助讀者了解當今世界有何不同、如何適應。結合商業、醫院、非政府組織的案例，描繪問題，提出解法。

第一部 舊思維與新挑戰
當環境或對手不斷變化時，該如何戰勝？

第一章 全新的經營環境與挑戰
二十一世紀的連結更緊密、步調更快，可預測性更低。雖然我們是在戰場上遭逢這個轉變，類似變革也幾乎影響社會每個領域。想贏，就必須改變。

第二章 宇宙的鐘擺與科學管理
科學管理非常適合大規模已知、可重複運作的流程。這套成功做法貫穿二十世紀，卻自有局限，不敷因應新世代威脅。

第三章 從複雜到錯綜複雜
管理學家哈默爾認為，一旦企業發現自己身處在完全無法掌控的生態系統內，它們幾乎沒有能力預測、主宰自己的命運。這種不可預測性與以計畫及預測為基礎的管理模式本質上完全矛盾。新環境需要新手段。

第四章 以復元力思維因應錯綜複雜
經理人面對無法預測的威脅，與其打造堅固防護，不如建構與威脅共存的系統，甚至從威脅中獲利，這是「復元力思維」。追求效率會降低應變力，特遣部隊不再將效率視為聖杯，轉而追求適應力。

第二部 轉型的起始點
從個人到團隊，再到「團隊組成的團隊」。

第五章 從指揮機制到團隊機制
指揮機制和團隊機制的區別，在於組織的基本結構。前者奠基在化繁為簡的預測，擅長執行規劃良好的程序；後者較不那麼有效率，但適應力更好。

第六章 團隊組成的團隊
小團隊仍常受制於大組織的指揮機制，讓調適力無法進一步提升。當我們將小團隊的特質擴大應用到大組織時，卻窒礙難行。我們的解決方法是創造「團隊組成的團隊」。

第三部 共享意識
極盡所能地公開資訊、改造實體空間，搭配新流程與管理方法。

第七章 看見系統的全貌
經典台詞「該讓你知道的時候自然會讓你知道」顯現出過度專業分工與管制資訊會讓人看不清全貌，就像足球員只看見自己面前那一塊草皮。但當局勢不可預測時，組織需要臨場反應，場上球員就必須能綜觀全局。

第八章 重組實體空間
傳統軍事設施（如五角大廈）的實體布局反映出對效率的追求，因此我們需要重新規劃空間，捕捉飄忽、流動的點子，並集合群體。Google、臉書與無數新創企業也採開放模式，將不同團隊與管理階級放在一起，以利合作。

第九章 突破囚犯兩難
克服組織內部「囚犯的兩難」困境，才能破除各自為政、共同合作。為此，我們採納嵌入式程序與聯絡官計畫，在轄下所有單位及夥伴組織間建立強烈的橫向聯繫，讓所有人都理解共同目標，並建立信賴感。

第四部 賦權執行
權力下放，讓決策的速度與品質都提升。

第十章 放手
當決策速度與數量雙雙激增，即使是最天賦異稟的領導者都無法負荷時，向下賦權便是必然。日益嚴重的不可預測性提高對靈活度與適應力的要求，唯有放鬆管制，團隊成員才能自主行動。

第十一章 園丁式領導
我們發現，除了新的管理方法之外，還必須發展新的領導典範。英雄式事必躬親的領導風格是種誘惑，必須讓位給園丁式領導——領導人「眼要看得緊，手要放得開」。

第五部 脫胎換骨
從「令人歎為觀止的機器」到「令人歎為觀止的有機體」。

第十二章 新世紀的領導與管理典範
我們的轉型反映出新世代的心智模式：「共享意識」與「賦權執行」的陰陽對稱。共享意識得經歷集中式的論壇溝通與極度透明；賦權執行則必須將權力分散下放。兩者缺一不可。

謝詞
注釋

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(book) 美軍四星上將教你打造黃金團隊 (譯者：吳慕書)

原文: Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World (by  McChrystal, Stanley/ Collins, Tantum (CON)/ Silverman, David (CON)/ Fussell, Chris (CON))

簡體中文版: 《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》(掃描版pdf下載)

Google book: 美軍四星上將教你打造黃金團隊

Google book: Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World

contents:

Forward (推薦序 在瞬息萬變的現今，適應力比效率更重要／華特．艾薩克森)

Introduction (前言 改變領導與管理方式，讓精銳部隊逆轉勝)

Part 1: The Proteus Problem (舊思維與新挑戰)

   Chapter 1: Sons of Proteus (全新的經營環境與挑戰)

   Chapter 2: Clockwork (宇宙的鐘擺與科學管理)

   Chapter 3: From Complicated to Complex (從複雜到錯綜複雜)

   Chapter 4: Doing the Right Thing (以復元力思維因應錯綜複雜)

Part 2: From Many, One (轉型的起始點)

   Chapter 5: From Command to Team (從指揮機制到團隊機制)

   Chapter 6: Team of Teams (團隊組成的團隊)

Part 3: Sharing (共享意識)

   Chapter 7: Seeing the System (看見系統的全貌)

   Chapter 8: Brains Out of the Footlocker (重組實體空間)

   Chapter 9: Beating the Prisoner's Dilemma (突破囚犯兩難)

Part 4: Letting Go (賦權執行)

   Chapter 10: Hands Off (放手)

   Chapter 11: Leading Like a Gardener (園丁式領導)

Part 5: Looking Ahead (脫胎換骨)

   Chapter 12: Symmetries (新世紀的領導與管理典範)

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Ken's summary:

本書在倡導兩個管理概念，同時結合這兩種概念，打造一個由小團隊組成的大團隊 (team of teams)，以便擁有較佳的適應力 (adaptability)。從傳統的計畫與紀律之戰，進化為現今所需的敏捷與創新之戰。

概念1: shared consciousness (共享意識)

          shared consciousness有兩個元素:

         (1) 透明度: 團隊成員全面地了解團隊境況與總體目標

         (2) 互信: 創造出跨團隊的內部互聯、互信能力。

概念2: empowered execution (賦能執行力) == decentralization (去中心化)

         先透過教育與共享意識，讓基層單位成員有相應的知識與視野，再將權力下放，讓小團隊可以自行作主，卻又不會偏離高層管理者預期的方向。

這樣的新的管理架構，顛覆了兩個舊的管理架構，它們是:

1. 1900年代，Frederick Winslow Taylor 所主張的「科學管理模型」(scientific management model)。在該年代，人們追求效率，所以Taylor提倡以簡化論(reductionism)為核心的科學管理模型(scientific management model)，該模型主要依靠兩個元素:

1st::Absolutely rigid and inflexible standards throughout your establishment. (在整個機構裡建立起絕對剛性、不可鬆動的標準；)

2nd: That each employee should receive every day clear-cut, definite instruction as to just what he is to do and how he is to do it, and these instructions should be exactly carried out, whether they are right or wrong. (機構中的每一個員工每天都應該收到明確無誤的、確定的指示，從而知道他要做什麼、怎麼去做，而這些指示哪怕是錯的也要得到不折不扣的執行。)

2. 1920年代，擔任通用汽車CEO的Alfred Sloan(斯隆)所主張的Silos (穀倉理論)。

公司的部門被切割為功能獨立的小單位，這麼做使得事情被標準化、合理化、並且MECE (mutually exclusive and collectively exhaustive，簡稱MECE，中譯為「相互獨立，完全窮盡」) 。

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推薦序 在瞬息萬變的現今，適應力比效率更重要／華特．艾薩克森

當今世界的特徵是速度加快、相互依存度提高，牽一髮動全身般錯綜複雜。對成功組織而言，效率仍有必要，但早已不夠。

● 複雜性的規模，已經讓簡化論者主張的管理方法失效。它在上一個世紀尚且管用，但現在早已被恐怖分子、初創企業、與病毒趨勢等小規模勢力所具備的速度，及不成比例的影響力迅速擊倒。

● 蓋達組織有良好適應力與綿密網絡本質，是傳統組織遠遠比不上的。

● 有必要擴張小團隊的適應力、凝聚力。再打造團隊組成的團隊，以便扶植跨領域的協同合作。

● 致力達成上述目標，必須提升透明度，以確保共同理解與認識，如此一來才能發展互通來龍去脈的能力，團隊也才能打破中央集權形式，賦權個人採取行動，而非領導人一個口令一個動作的微觀管理。

前言 改變領導與管理方式，讓精銳部隊逆轉勝

這是特遣部隊的轉型故事，我們希望藉此幫助讀者了解當今世界有何不同、如何適應。結合商業、醫院、非政府組織的案例，描繪問題，提出解法。

● 追求效率是老路數了，必須改弦易轍。效率仍然很重要，但適應複雜、持續變化的能力，更是當務之急。

● 「賦權執行」，「眼要看得緊，手要放的開。」

● 由於當前的結構、流程、與處事心態經常讓人感到不適，一向被奉為圭臬的效率，必須讓位給適應力了(adaptability)。

Part 1: The Proteus Problem (舊思維與新挑戰)

當環境或對手不斷變化時，該如何戰勝？

● Note: 普羅透斯（Proteus）是希臘神話中的一個早期海神，荷馬所稱的「海洋老人」之一。牠擁有的特殊能力是變形。

Chapter 1: Sons of Proteus (全新的經營環境與挑戰)

二十一世紀的連結更緊密、步調更快，可預測性更低。雖然我們是在戰場上遭逢這個轉變，類似變革也幾乎影響社會每個領域。想贏，就必須改變。

● 從他們(指伊拉克蓋達組織(Al Qaeda))預想戰局那一天起，這場戰爭的戰術和整體策略，就是瞬息萬變。這不是一場計劃與紀律之戰，而是敏捷和創新之戰。他們的單位已經摸索出一種節奏，能順利切換在地自主管理，及頻繁與領導溝通的模式；上司會從遠處查看，但現下的運作之道卻是房間內這些人的心血結晶，他們完全自主掌控這趟使命。

● 我們根據極度透明的資訊分享（我們稱為「共享意識」）、分散決策權（「賦權執行」）的原則，從頭開始重組自家兵力；各自為政的高牆、官僚層級的內部藩籬，以往帶給我們高效率，但如今我們一打破；我們檢視最小單位的各種行為，並找到方式將他們擴大滲入上千人的組織及全球三大洲；我們變成自稱的「團隊組成的團隊」：一種可以大規模捕捉到通常僅限於小團隊敏捷特質的行動部隊。

● 花費最少能量、時間或金錢投資，以最大化報酬，這種追求「效率」的做法，曾經是值得稱許的目標。但時至今日，所謂的有效再也不是最佳化某一組已知的變數，而是妥善回應一個持續變化的環境。適應力取代效率，必須成為我們的核心競爭力。

● 光說不練很容易，許多紙上談兵的將軍提出完善的建議。只不過，最終唯有這樣子的人可以獲得成功：有能耐真正塑造、管理一支可以完成任務的部隊。

Chapter 2: Clockwork (宇宙的鐘擺與科學管理)

科學管理非常適合大規模已知、可重複運作的流程。這套成功做法貫穿二十世紀，卻自有局限，不敷因應新世代威脅。

● 傳統上，為了獲取效率，達成可預見性，軍隊必須長期著裝統一，訓練劃一並接受紀律約束，從而成為一台軍事機器中可以更換的零件從。徵召，應募或者被強徵開始，士兵們的使命就是盡可能看上去沒有區別。

● 對於效率的追求，其核心在於簡化論(reductionism)。(Reductionism lays at the heart of the drive for efficiency.)

● Peter Drucker 被譽為現代管理學之父 (the sage of mordern management)，他認為，沒有 Taylor (Frederick Winslow Taylor) 的創新，美國無法打敗德國納粹。

● 泰勒認為，追求效率才能創造出強大的企業，而管理者的角色就是將事物拆解，並且規劃「一個最佳的辦法」。

● 泰勒的還原論系統規劃法自然地形成了新一代整潔的、乾淨的等級制度。在每一個層級中，管理者會檢視目標，將目標分割成互相剝離的任務，並且將任務打包分派出去。

● 在還原論結構中增加一個新層級的流程 - 來確保事情能夠精確地拼湊在一起

● 「科學管理」雖然在整個20世紀獲得了成功，但依然有其局限性。如同馬奇諾防線(Maginot Line)一樣，它不足以應對新一代的威脅，效率已經不再滿足現實需要了。

Chapter 3: From Complicated to Complex (從複雜到錯綜複雜)

管理學家哈默爾認為，一旦企業發現自己身處在完全無法掌控的生態系統內，它們幾乎沒有能力預測、主宰自己的命運。這種不可預測性與以計畫及預測為基礎的管理模式本質上完全矛盾。新環境需要新手段。

● 日常用語中的「complicated」(複雜)是指所有不簡單、或者無法憑直覺預測的事物;這裡的「complex」(錯綜複雜)是指更加受條件約束，更加技術性的以及更加混沌的場景。“錯綜複雜的事物 - 如活體器官、生態系統、國家經濟 - 有許多各不相同且又互相聯繫的因素，它們經常彼此互動。由於這樣的聯繫密度，錯綜複雜的系統會劇烈波動，從而展現出不確定性。

● 我們想要解決“意想不到的旋渦”中的問題，使用的工具卻是專門為“發條型宇宙”設計的，於是我們陷入了困境。

● 正是由於這種錯綜複雜性，經濟學家兼哲學家弗里德里希·哈耶克(德語：Friedrich August von Hayek)堅決反對國營計劃經濟。他認為，國家經濟和工業生產不同，從來就不可能通過還原論的方
法變成一個機械系統;國家的經濟行為由數百萬乃至數千萬，上億的人所做的決定構成，而這些決定又彼此影響著，這使得預測市場走向是不可能的。

● 泰勒的管理辦法毫無疑問是為解決複雜(complicated)問題而設計的，對錯綜複雜(complex)的問題卻難以勝任。泰勒創造的管理結構就如同那些機械設備一樣運轉著：一個工人完成任務後下一個工人接著完成;工廠裡一個角落的任務完成後，下一個角落接著完成。這種變化是線性的。一台機器的問題無法擴散到另一台。這種環境的可預測性使得泰勒能夠將複雜的流程大規模分解成互相獨立的，可以反覆操作的動作，也使得泰勒能夠把整個組織分解成一些獨立的部門。

● 錯綜複雜的環境需要新的管理方法。在伊拉克，先進的技術 - “情景識別”和“通用作戰場景”使我們
獲得了軍事行動中的“聖杯”。

Chapter 4: Doing the Right Thing (以復元力思維因應錯綜複雜)

經理人面對無法預測的威脅，與其打造堅固防護，不如建構與威脅共存的系統，甚至從威脅中獲利，這是「復元力思維」。追求效率會降低應變力，特遣部隊不再將效率視為聖杯，轉而追求適應力。

● 科學家布賴恩·沃克以及作家戴維·索爾特曾經合作撰寫過一本相關的書-《韌性思維》（Resilience Thinking），在書中，他們將“韌性”寫成“一種體系抵銷干擾，並且保持基本功能和架構的能力” 。在一個錯綜複雜的世界裡，干擾是不斷的，能否具有這種吸收衝擊波的能力正變得越來越重要。

● 用韌性思維應對不確定性。韌性思維的相對面是傲慢思維，即試圖對萬物進行預測。它的基礎是一種謙卑的意圖：“要清楚一點是我們所不知道的”，“要預料到其中是我們所無法預料的”。

● 在一個世紀的時間裡，管理的重點在於效率：用最小的輸入值X，獲得最理想的輸出結果Y。對效率追求的基礎在於預測。例如，你現在確信公司需要的是製造汽車，將來也是，而不是明天需要改成製造飛機。

● Connecting all these dots on the fly would require a flexibility that our Task Force just did not have. (要把握這些捉摸不定的點，需要的是敏捷性，而這種敏捷性正是我們特遣部隊所不具備的。)

● Peter Drucker: “Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right thing.”

● We need flexibility but we also need the advantage of scale that accompany efficiency. We have to find a way to create the adaptability while preserving many of our traditional strengths.

Part 2: From Many, One (轉型的起始點)

從個人到團隊，再到「團隊組成的團隊」。

Chapter 5: From Command to Team (從指揮機制到團隊機制)

指揮機制和團隊機制的區別，在於組織的基本結構。前者奠基在化繁為簡的預測，擅長執行規劃良好的程序；後者較不那麼有效率，但適應力更好。

● 應對錯綜複雜局面的團隊成員必須全面了解團隊境況和總體目標。只有當所有的成員都理解任務的目標以及戰略背景時，大家才能夠對正在產生的風險做出評估，並且明白該如何與隊友進行互動。

● 以互信的組織架構戰略應對不確定性: 作戰人員策劃的所有準備工作中，最有用的公認是他們之間所建立起來的互信，而非平時學到的作戰技巧。

● 亞當·史斯密所謂的“市場是一隻看不見的手”，也就是經濟秩序並非來自集權化的設計，或者來自長期買賣者自發的互動，由此

是所謂的“自發”(emergent intelligence)的初步的例子。

● 問題的關鍵不在於資源的多少，而是整合資源的方式---用互信和目標將所有人團結在一起。

● 創建和維繫一支團隊必須兩手抓：管理的“看得見的手”和自發的“看不見的手”；前者將所有的因素捏合在一起，附屬則指導著團隊的工作。

Chapter 6: Team of Teams (團隊組成的團隊)

小團隊仍常受制於大組織的指揮機制，讓調適力無法進一步提升。當我們將小團隊的特質擴大應用到大組織時，卻窒礙難行。我們的解決方法是創造「團隊組成的團隊」。

● 分開來看，每一支部隊的成員都能在橫向上展示出互信和對目標的共同追求，但這些部隊的對外聯繫卻是垂直化的，這些都與指揮部的上層結構連通，使得自己就像組裝線上的一名工人。如此，團隊與團隊之間的橫向有效聯繫是不存在的。而我們每一支團隊的目標都是臨時性的-完成一個任務或者把情報分析完；沒有一支團隊的目標是擊敗伊拉克“基地”組織。對於每一支部隊來說，戰爭中真正重要的是如何完成在組織架構圖中分配給自己的那一部分任務，並在自己的條塊裡孤軍作戰。專門化的目的在於補充地提升效率，可當現實世界變得不可預測時，這反而成為一種負擔。

● 在諮詢領域，有人句有人著迷的話-“相互獨立，完全窮盡”（mutually exclusive and collectively exhaustive，簡稱MECE）。MECE通常是把某樣東西（某些消費者）分成幾個類別，這些類別之間不存在重合之處，但合在一起，可以覆蓋整個大概念。傳統的軍事指揮架構、公司運轉架構，橫向看層級分明，縱向看職責清晰，這都是MECE式的-領導者自上而下地分配任務，每個人待在自己的位置把自己的那份工作做好就行。(每個單位在自己的領地裡，都顯得冷漠與高傲。)

● 我們需要用團隊架構的眼光來看我們的組織，尋找橫向聯繫上的薄弱點，而不是讓上級制定新的計劃，我們會發現類似的替代在組織內所有的團隊之間比比皆是，這被稱為“阻斷點”(choke point)。

● 《微觀經濟學》(microeconomics)的“邊際收益遞減”(diminishing marginal returns)的概念: 對於大多數貨物和服務而言，每增加一個單位，其所帶來的價值和滿足感都會比前一個有所減少。

EX: 第一個三明治讓飢餓的人獲得極大的滿足感，而第二個三明治會讓那個人意識到一定的幸福感，第三個三明治所能帶來的幸福感就減少了，而當第十個三明治擺到這個人面前時，那個人估計永遠吃不下，而且都要吐了。

在人力資源方面，就產生了一個著名的問題：“廚房裡的廚子太多了”。(too many cooks in the kitchen)

● Malcolm Gladwell 在他的《異類》（outliers）中，提出了“ 150人定律”，他認為一個人所能信任的其他人的人數不會超過150人。

● 許多新生的企業之所以沉淪，就是因為它們無法將團隊建設規模化。

Part 3: Sharing (共享意識)

極盡所能地公開資訊、改造實體空間，搭配新流程與管理方法。

Chapter 7: Seeing the System (看見系統的全貌)

經典台詞「該讓你知道的時候自然會讓你知道」顯現出過度專業分工與管制資訊會讓人看不清全貌，就像足球員只看見自己面前那一塊草皮。但當局勢不可預測時，組織需要臨場反應，場上球員就必須能綜觀全局。

● 多樣化的專業能力是必需的，我們所需要的，是把各種專業化的知識形成一種整體的意識。我們整支部隊都有必要對作戰環境、和這個組織有一個基本的、整體的認識，同時，我們也要保留每個團隊類別出色的技能。

Chapter 8: Brains Out of the Footlocker (重組實體空間)

傳統軍事設施（如五角大廈）的實體佈局反應出對效率的追求，因此我們需要重新規劃空間，捕捉飄忽、流動的點子，並集合群體。Google、臉書與無數新創企業也採開放模式，將不同團隊與管理階級放在一起，以利合作。

● 小時候當我做了傻事時，我父親最喜歡的告誡語句是他從一個老軍士那裡學來的：“把你的腦子放到行李箱裡，我在這兒幫你思考。”(Put your brains in your footlocker, I’ll do the thinking around here.)

而我們的命令則是相反：我們要求把所有的大腦都拿出來箱子，然後放在一起進行思考。(Get all the brains out of all the footlockers and working together.)

● The most critical element of our transformation was our Operations and Intelligence brief.  The O&I is standard military practice: a regular meeting held by the leadership of a given command to integrate everything the command is doing with everything it knows.  (在我們的變革中，最為重要的一環就是作戰情報簡報 (Operations and Intelligence vrief, O&I)。它是軍事標準動作，是一個司令部的領導層在舉行日常會議中，將已知要處理的所有事情統籌一下。)

邀請很多人加入這個會議的確存在風險。原本屬於頂級機密的視頻電話會議如今卻開放給這麼多人，這使我們面臨潛在的信息洩露的危險。同時，將我們成功與失敗的信息不加篩選地廣告，有可能被斷章取義，被部分人有意或無意地抽取背景信息進行誤讀。

But I had no interest in.  Anyone who wanted to beat us at a game of bureaucratic politics would have all the ammunition(彈藥) they needed, but that wasn't the fight we were focused on.  (不過我沒興趣，所有想用官僚主義的那一套朝我們開火的人可以找到各種藉口，不過我們對這種戰鬥毫無興趣。)

● 我們的想法是，信息分享得越廣泛，其價值就越高，其所能激發出的力量也就越強大。

● 最終，幾乎每天都會有7000多人花最多兩個小時參加會議。對某些管理學家來說，這似乎是對效率的極大損害，但在作戰情報簡報會議上所要分享的信息是如此豐富，與實戰間的關係又是如此密切，因此沒有一個人會願意錯過它。軍事簡報會議並不是傳統地下級向上級報告最新狀況，而是互動性的討論，一個人只有4 min，其中最新狀況報告只有1 min，其餘時間是匯報者與上級領導的開放式對話。

● 筆者認為，資訊分享的好處，還是比機密資訊洩漏的代價，來的有價值。在過去因為沒有資訊分享，資訊散落在各個單位，導致無人可以把資訊拼湊起來，而間接地導致無法預防911恐怖攻擊的發生。

著名的機密資訊洩漏便是維基解密 (wikiLeaks)。2010年1月5日，一個22歲的年輕陸軍專科醫生Bradley Manning，從二等兵被降級為一等兵，他帶走了40萬高度機密的、有關伊拉克戰爭的文件，將文件儲存在幾張被標為Lady Gaga的CD裡。3年後，他將25萬份美國國務院(State Department)的機密電報，上傳到維基解密(WikiLeaks，由阿桑奇(Julian Assange)所創)上。

(曼寧(Manning)於2010年將美軍逾70萬筆資料提供給「維基解密」網站，揭發美軍在伊拉克、阿富汗濫殺平民和虐待囚犯等事跡，在2013年被軍事法庭依據《間諜法》（Espionage Act）判處35年徒刑。曼寧在2017年獲減刑出獄，卻在今年3月因不願配合檢方對阿桑奇的調查、拒絕在大陪審團面前作證，二度被送入監獄。)

Chapter 9: Beating the Prisoner's Dilemma (突破囚犯兩難)

克服組織內部「囚犯的兩難」困境，才能破除各自為政、共同合作。為此，我們採納嵌入式程序與聯絡官計畫，在轄下所有單位及夥伴組織間建立強烈的橫向聯繫，讓所有人都理解共同目標，並建立信賴感。

● 囚徒困境 (Prisoner's Dilemma): 兩個罪犯即兩個同案犯被逮捕了，他們被分別關到兩個牢房裡
接受審訊。他們都被告知：

   如果你保持沉默，你會被判處一年徒刑；

   如果你出賣同伴，你會獲得自由；

   但如果你的同伴出賣了你，你就會蹲兩年大獄。

出於競爭性的私利，兩個囚徒實際上都有動力去出賣對方。然而，就如同下圖所顯示的，如果兩個囚徒互相出賣，則他們獲得的結果是一起蹲兩年大獄，如果把這兩個囚徒視為一個整體，則這個結局對整體來說是最糟糕的；但如果他們是一條心，則他們獲得的結局是都坐一年牢，如果把這兩個囚徒視為一個整體，則這個結局對整體來說是最好的。

● 然而許多管理者還是覺得，公司間可以有良性競爭（這也是自由市場的生命線），那麼公司內部也應當有良性競爭。 20世紀一些最為傳奇性的管理者高度推崇這種“競爭精神”，有意識地讓員工之間和各部門之間產生對立。

● 要想促進合作可謂知易行難。要想做到這一點，所有“囚徒”從一開始就必須知道整個決策體系，而不僅僅是知道有哪些選擇擺在他們的面前。如果他們只知道自己可以做哪些選擇，這些選擇給自己所帶來的命運又是什麼，則他們中的每一個人都會選擇背叛同伴。

只有當同時知道同伴所面臨的風險，他們才能了解自己的所作所為從全局來說意味著什麼。而我們改變物理空間的佈局、舉辦作戰情報簡報會議這樣的論壇、追求信息分享方面的透明度，其目的正在於此。

● 戰勝團隊中所存在的“囚徒困境”方法之一: “嵌入計劃”(embedding program): 是一種交換制度(exchange system)，我們會從一支團隊中抽取一個人分配到另一支團隊裡工作6個月。

● 1921年，Alfred Sloan(斯隆)取代了Durant成為通用汽車(GM)的 President and CEO。混亂消失，Silos取而代之。Things became standardized, rational, and MECE. The changes saved the company.

1921: GM had a net loss of $38.7 million. GM was near bankruptcy. Its market share was less than 10%.

1929: GM had a net profit of $248.3 million and became the 1st company in history to earn a billion dollars in a single year.

1939: GM’s market share is over 40%.

By 1956 where Sloan was retired from GM, GM produced more than 50% of all the cars in the US, which is 2X of Ford and 3X of Chrysler.

Sloan’s Silos was eventually copied by most corporations and even governmental and nonprofit organizations.

● However, in the 20 century, internal rivalries inhibited communication. (內部競爭阻礙了溝通。) Interval rivalries was the consequence of separate divisions and a competitive culture. The company had less cross-silo information flow. Ultimately, GM’s failures didn’t just ding profits – they cost lives. (最終，通用汽車的系統性失靈不單單導致其喪失了利潤，還造成了顧客的死亡。(點火開關的關閉，卻不正常地導致氣囊無法彈出。點火開關與氣囊是分屬兩個不同部門的工作。)) The silos and competitiveness that once made GM the world’s most successful company now resulted in spectacular failure.

● 2005年，福特汽車碰到跟通用汽車一模一樣的狀況 --即外國汽車製造商的衝擊、內部信息閉塞以及競爭文化造成的失調。2005年，董事會聘請曾主導波音777客機研發與生產的Alan Mulally (艾倫·穆拉利) 當 CEO。Mulally 開創一個 “One Ford” 的運動，將一萬人打造為一個團隊，試圖打破Prisoner’s Dilemma(囚徒困境)。例如，強制工程師與設計師在一起，以期設計出又美觀、又符合流體力學的汽車。穆拉利拒絕silos，主張相互依賴，與Sloan的見解截然相反。

● 我們強行顛覆舊的制度，用全新的「共享意識」(shared consciousness)的管理架構。它包含兩個因素:

1. 透明 -- Extreme, participatory transparency (i.e. “systems management” of NASA). This allowed all participants to have a holistic(整體的) awareness equivalent to the contextual(情境的) awareness of “purpose” we already knew at a team level.

2. 互信 -- Creation of strong internal connectivity across teams. This mirrored the “trust” that enabled our small teams to function.

Shared consciousness is emphatically(明顯地) non-MECE and, at low levels, inefficient. But it is vastly more effective.

Part 4: Letting Go (賦權執行)

權力下放，讓決策的速度與品質都提升。

Chapter 10: Hands Off (放手)

當決策速度與數量雙雙激增，即使是最天賦異稟的領導者都無法負荷時，向下賦權便是必然。日益嚴重的不可預測性提高對靈活度與適應力的要求，唯有放鬆管制，團隊成員才能自主行動。

● 傳統上，一個攻擊指令，需要司令官、五角大廈、甚至是白宮的同意，這是一種官僚體制，這些高級領導者對於尋求批准的事情所知不多(沒有在一線處理問題的人懂)，也無從進行有效的判斷。這樣的行為，很像一個球隊的球員要投球時，都要得到教練的同意類似。

● 18xx年代，美國海軍與陸軍的授權是天壤之別的。

美國總統與國務院對海軍幾乎是100%授權，海軍能夠擁有所需要的所有力量，而且能夠擁有完全的、自由裁量的權力。

而對陸軍，指揮官通常下達的指令是十分具體的。

這樣區別是因為，獲取訊息的便捷性和溝通的便捷性有所不同。

由於高層無法與遠在天邊的艦隊進行溝通，這使海軍所獲得的自主權之大。

而陸軍的作戰行動都發生在陸地上，由於郵政服務的發達，陸軍指揮官能夠隨時知道詳細的戰場最新消息，並據此做出反應。所以指揮官可以做出明確的指示--透明度和溝通結合在一起，從而能夠控制。

然而現今的通信技術的進步，大大削減了海軍將領的權力，例如總統可以一通電話就能跟全世界任一個領導人通話，自然不需要海軍上將代表他行使外交權力。

結論: 領導者看的到事態發展的狀況，則可以直接進行控制；否則，下放權力總是迫不得已的選擇。

● 時至今日，領導者很容易看到、收集到更多的訊息，並更直接地控制戰場，但弊病是，領導者會被淹沒在太多的戰場訊息裡。隨之而來的噩夢是，會被淹沒在文書大海中，處理文書的時間，其實可以用來解決一些真正的問題。

● 我告訴整個司令部裡的所有人，在造成類似空襲這樣的決策時，我的思維過程是怎樣的，然後告訴他們可以按照我的思維過程做出決定。任何人做出決定，我都是最終的負責人。在更多的情況下，我的手下所得出的結論與我一致，但通過這種方式，我們的團隊就獲得了“自行其事”的授權。

● 在過去，當時間充足，且傳遞訊息的成本低時，決策過程上下傳遞的做法是行得通。

在今日，當行動速度太慢可能造成的危害很大時，讓有能力勝任的人自己決斷是比較有效的，而且風險較小。

● “Use good judgment in all situations”:

- Ritz-Carlton hotel 的金科玉律: “the customer is always right.” Ritz-Carlton 能夠實現超高的服務質量，並非來自於對員工的嚴密監督、精準要求，反而是讓員工有超高的自由度。

- “Instant guest pacification is the responsibility of each employee. Whoever receives a complaint will own it, resolve it to the guest’s satisfaction, and record it.”

● 《賦能的過程：理論與實踐的結合》（The Empower Process: Integrating Theory and Practice）by Jay Conger and Rabindra Kanungo.

● 故步自封的公司與創新發展的公司，兩者的區別在於，會不會帶來公司中的個體有效使用權力的機會。

● We decentralized until it made us uncomfortable, and it was right there – on the brink of instability – that we found our sweet spot. (我們不斷地“去中心化”，直到“去中心化”到了讓我們不舒服的地步，也就是在我他們即將發生異常邊緣時，最佳平衡點也就找到了。)

● 簡單地放鬆控制是危險的舉動。要想進行賦能，獲得權力的人則必須能夠擁有相應的視野和知識，並在此基礎上採取明智的行動。

● 作為領導者，我發現自己最能發揮作用的時候，並不是去一個一個地做出行動決策，而是監控各種流程。從情報行動流程到資源分配流程，我通過監控這些流程，來避免silo弊端或官僚主義損害我們的敏捷性。

Chapter 11: Leading Like a Gardener (園丁式領導)

我們發現，除了新的管理方法之外，還必須發展新的領導典範。英雄式事必躬親的領導風格是種誘惑，必須讓位給園丁式領導——領導人「眼要看得緊，手要放得開」。

● 高級領導者的作用不再是提線木偶的操縱者，而是組織文化的締造者。

● 我覺得在新環境下要做好領導人，要做的事情更像菜園裡的園丁(gardener)，而不是棋盤邊的棋手(chess master)。園丁不可能真正地讓番茄、南瓜和豆類“成長”起來，她能做的只是打造一個良好的環境，讓作物茁長成長。

對於軍事行動來說，實施一步步的控制似乎很自然，但事實上更有效的做法是培育整個組織，建造它的架構、流程和文化，因此麾下的各個組成部分能夠自主地運轉起來。這並非完全的為所欲為，因為團隊裡每一部分的努力都與對整體戰局的洞悉密不可分，各支部隊遍地不停地獲取整體的共享意識，這樣它們就可以根據總體戰略，採取自認為最合適的行動。

● To post brief updates and observations, I used a secure web-based portal accessible to everyone, carefully composing each memo to ensure that it reflected not only my thoughts, but also my “voice”.

I tried to remember “less is more”, and stuck to a few key themes. Experience had taught me that nothing was heard until it had been said several times. Only when I heard my own words echoed or paraphrased back to me by subordinates as essential “truths” did I know they had been fully received.

● 我覺得每日的作戰情報簡報(daily Operations and Intelligence (O&I) video teleconference)才是我最有效的領導工具。

- 如果作戰情報簡報會議(O&I)被視為偶爾進行的，並且重要領導人不會總是參與，那它最終會歸於瓦解。

- I wanted the O&I to be a balance of reporting of key information and active interaction.

- 高級領導人可以請幕僚準備一個名單，紀錄今天要在O&I meeting打算做簡報者的資料，領導人透過呼喚他們的名字，讓簡報者放輕鬆報告。

- 在每一份簡報後，試著問一個問題，答案通常不一定很重要，抑或許你早已知道答案。但這代表你有在聽，而且讓簡報者感覺他們的工作很重要。

Part 5: Looking Ahead (脫胎換骨)

從「令人歎為觀止的機器」到「令人歎為觀止的有機體」。

Chapter 12: Symmetries (新世紀的領導與管理典範)

我們的轉型反映出新世代的心智模式：「共享意識」與「賦權執行」的陰陽對稱。共享意識得經歷集中式的論壇溝通與極度透明；賦權執行則必須將權力分散下放。兩者缺一不可。

● 《論美國的民主》(Democracy in American) by Alexis de Tocqueville (法國人) in 1835.

● Figure: The speed and interdependence of the modern environment create complexity.

Coupling shared consciousness and empowered execution creates an adaptable organization able to react to complex problems.

● At the core of the Task Force’s (特遣部隊) journey to adaptability lay a yin-and-yang symmetry of shared consciousness and empowered execution.

Shared consciousness is achieved through strict and centralized forums for communication and extreme transparency.

Empowered execution involved the decentralization of managerial authority.

Together, these powered our Task Force; neither would suffice alone.

【譯】將特遣部隊調整為適應力較強的組織，其核心在於共享意識與賦能執行力的陰陽對稱性。

共享意識是透過嚴格的、中心化的溝通論壇所達成，具極度的透明度。

賦能執行力意味著管理權力的去中心化。

這兩者結合起來，才能使特遣部隊實力大增。任一個單一因素都是無法單獨成事。

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